绩效管理:充分发挥杠杆的作用

2019-02-20 作者:心理学   |   浏览(172)

  基于深化企业改革的需要,用工分配制度改革自2008年开始在行业内全面推行,而绩效管理工作是此项改革的重要组成部分。

  “过去,绩效工作以考核为重点,存在指标体系不太完善、考评方法比较单一等问题,一定程度上影响了员工积极性,束缚了企业发展活力。现在,我们正着力从绩效考核向绩效管理转变。与前者相比,绩效管理不只是注重结果,而是过程与结果并重;不只是注重奖罚,而是通过奖罚充分发挥绩效管理的杠杆作用,实现整体提升。”淄博市局(公司)党委书记、局长、总经理谢云说。

  一匹马和一头驴,步幅差别不大,前者可以日行千里,后者却只能日复一日围着石磨转圈。原因就在于骏马有着奔驰的目标,而驴的眼里却只有磨盘。

  同样的道理,从绩效考核向绩效管理转变,其根本在于把目标贯穿到行动中——要以企业发展战略为导向,以员工行为为中心,使企业和员工共同发展。

  “从2009年开始,我们逐步确立了自上而下分解目标、自下而上实现目标的绩效管理办法。”淄博市局(公司)副总经理闫厚强介绍道。

  以企业愿景为基本出发点,淄博市局(公司)通过绩效计划对企业战略性发展目标进行了层层分解。今年,全市系统共设定一级(单位)目标16个、二级(部门)目标200余个、三级(岗位)目标600余个。每一级指标都进行了从年度到周的规划,形成了全面覆盖、层级支撑的目标指标体系,实现了目标引领和细化分解。

  与上述工作相配套,该市局(公司)建立了目标体系动态管理机制。“每一步由谁来做、如何做、做到什么程度,需要不断进行目标指标的监督和测量,分析指标波动原因,制定措施,实施改进。”该市局(公司)综合信息科科长宋军说。在这一过程中,他们以“卷烟上水平”为核心,突出了“1+4”(“1”即利税指标,“4”即稳定、规范、廉政和安全四项工作)的重点,工作中主与次、轻与重的导向就形成了。

  动态管理的结果,最终要落实到员工的年度岗位考评中。考评是对员工“德、能、勤、绩、廉”情况的综合评定,是员工工资调整、岗位晋升的主要依据。在年度岗位考评中,员工个人业绩占有相当比重,也就是说,对员工职业前途起决定作用的,是他对分解目标的落实情况。

  通过这些措施,淄博市局(公司)的战略性目标被转化为全市系统上下认可、共同追求的发展目标,形成了企业与员工自我加压、主动发展的新局面。

  绩效管理将目标进行层级化分解,是化整为零的过程,但不意味着绩效管理不讲综合性、没有系统性。

  自2007年进行跨区物流改革以来,淄博市局(公司)卷烟物流中心就面临着硬件落后、人多、车多、商品多的局面。如何在这样的基础上确保物流安全、稳定、高效运转,是卷烟物流中心思考与探索的焦点。

  2010年1月,卷烟物流中心陆续将现有管理层级划分为管理团队、配送团队、分拣和装卸团队。管理团队由各部门管理人员组成;配送团队按照配送区域,每4~6辆车作为一组,分成11个组;分拣和装卸团队以工作性质和工作单元为划分依据,分成4个组。

  在绩效管理中,这些团队作为整体参与考评。其目的在于发挥员工的协作力量,通过团队作业的标准化、流程化和精细化,实现“1+1>2”的绩效目标。“就配送来说,交通拥堵、山路窝车等情况几乎不可避免。以前只能自己想办法解决,时间拖久了,耽误送货不说,卷烟和货款的安全都成问题。”送货司机韩云说,“现在再遇到这类问题,只要一个电话,附近的同事就会赶来帮忙,耽误送货的事再也没发生过。”

  为充分发挥客户经理、专卖稽查员、市管员的合力,周村区局(营销部)创建了“三位一体”团队绩效管理办法。通过分析人数、线路情况,该区局(营销部)划分了9个片区,以客户经理为中心,融合“三员”职责,形成了考评一体、业绩互挂、责任共担的绩效团队。“这样一来,客户经理、专卖稽查员、市管员的工作积极性被充分调动起来。”该区局(营销部)副经理王圣慨说。

  不仅是组织形式,淄博市局(公司)在绩效管理流程上同样注重综合性和系统性。基于PDCA管理理念,他们确定了绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用等绩效管理内容:绩效计划,就是分解后的目标,是日常绩效管理的起点,也是淄博市局(公司)掌握各单位、各部门工作轨迹的依据。绩效辅导,是在绩效目标实施过程中管理主体对绩效主体的帮助和指导,是绩效管理的核心,也是促成绩效目标的必要程序。绩效考核,是管理主体对绩效主体目标完成情况的考评,是绩效管理的关键。绩效反馈,是管理主体与绩效主体就目标完成情况进行的沟通和反馈,是绩效辅导的更高形式。结果应用,是绩效主体参与评先树优、人才选拔、员工培训等工作的重要参考依据。

  目标分解,由面及点,是绩效管理落实责任的过程。而绩效管理注重系统性,以点带面,则在目标计划的执行过程中实现了整体工作水平的提升。

  不论是目标分解还是综合管理,对于绩效管理而言,其过程都要突出两个关键词——公平和效率。

  “业务部门之间的差异性,必然导致绩效结果存在差别。”淄博市局(公司)综合信息科副科长潘鸿鸽告诉记者。其问题在于,绩效结果差异过大,难免导致部门间攀比;差异过小,又难以形成工作的压力和动力。比如营销部门,业绩波动一般比较小,绩效结果就相对平稳;专卖部门因为案件经营的特殊性,其绩效结果不可能每个月都保持平稳;烟叶生产则因受农时制约,绩效结果表现出较强的阶段性。

  根据这三类部门的特点,淄博市局(公司)采取了“相对比较法”进行考评。“一方面,每类业务要有一套原始考评指标,这样考评就能立足于部门和业务的实际。另一方面,我们设定了考评系数,对原始得分进行修正。这样一来,不同部门和业务的绩效就被统一到一个可以比较的平台上了。”潘鸿鸽说。

  解决了多部门考评结果的差异性问题,对单个业务部门,淄博市局(公司)则根据时间、数值、比率等实时化数据制定考评方法,突出了评价标准的多维度和全方位。

  在长期的实践和探索中,淄博市局(公司)逐步确立了一套行之有效的绩效考评方法:360°考评法,主要针对机关的协作指标,由各单位、各部门进行考评;过程考评法,是在一个管理过程涉及2~3个部门的情况下,对所有关联部门进行现场考评;部门检查法,主要是对关联性不强的部门,重点考评本部门的工作……

  绩效考评,须实现结果的可比性,有参照才有进与退、优与劣的判断;绩效考评,不能僵硬,要立足于业务部门的差异性,才能保证结果的公平性。以目标为动力,以系统作保障,以效率和公平为落脚点,这正是淄博市局(公司)绩效管理的鲜明特点。

绩效管理:充分发挥杠杆的作用

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